Как первые выбирают первых

В чем работодатели чаще всего ошибаются, нанимая топ-менеджеров, и как этих ошибок избежать, рассказывает Наталья Долгушева, к.э.н., бизнес-тренер, коуч (ICF), эксперт компании «Проактив».


Найм топ-менеджеров – трудоемкая процедура, а цена ошибки высока. Есть ли у сотрудника необходимые управленческие качества? Обладает ли он высоким потенциалом, который сможет проявить? На эти и многие другие вопросы надо получить четкие ответы.

Наталья Долгушева
к.э.н., бизнес-тренер, коуч (ICF), эксперт компании «Проактив»

При найме руководители могут оказаться в плену нескольких типичных психологических ловушек. Первая и самая распространенная: руководители опираются на прошлую результативность кандидата, что в динамичной среде уже не может надежно прогнозировать будущий успех руководителя. Важнее понять, за счет чего были достигнуты прошлые результаты, и выявлять, как это соотносится с сегодняшней мотивацией и будущими задачами, которые кандидату предстоит решать.

Вторая и также не менее часто встречающаяся: собственники оказываются в плену харизмы кандидата, его презентационных навыков и отдают предпочтение первому впечатлению, вместо того чтобы уделить время оценке глубинных личностных характеристик. Ведь, претендуя на должность топ-менеджера, человек вполне способен красиво презентовать себя.

Третье – рисковой является практика «найма наиболее подходящих», она маскирует нечто совсем иное, а именно поиск наиболее удобного и знакомого человека вместо наилучшего сочетания необходимых компетенций. Поэтому многие корпорации выдвигают кандидатов на высокие посты через внутренний найм. И даже когда речь идет о поиске талантов извне, люди всё равно опираются на то, что им хорошо знакомо.

Четвертая – многие компании совершают ошибку в самом начале поиска, приступая к приглашению кандидатов на интервью, не поняв для себя, кого они в действительности хотят найти. Зачастую в одном кандидате пытаются совместить несовместимое – например, стратегическое видение, дальний горизонт планирования, умение глубоко вникать в нюансы управляемого процесса.

Выходом может стать ясное осознание собственником или директором компании ключевых для данной позиции компетенций и их четкое описание.

Как избежать самых частых ошибок?

Вовремя проведенная оценка кандидатов на ключевые позиции способна существенно снизить риск ошибки, уберечь компанию от лишних затрат, сэкономить средства и помочь оперативно принять взвешенное кадровое решение.

Наиболее распространенные инструменты оценки – тесты оценки способностей (SHL, Talent Q) и потенциала (PIF «ЭКОПСИ») Например, тест оценки потенциала позволяет определить возможности человека к росту с учетом четырех шкал оценки: достижение результата, обучаемость – готовность к изменениям, анализ – решение проблем, готовность взять больше управленческой ответственности. Под потенциалом понимается набор характеристик кандидата, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Для получения максимально объективной оценки кандидата используется метод Executive Assessment. Это оценка деловых и личностных качеств руководителя через комплекс мероприятий: глубинное интервью, работу над бизнес-кейсами, тестирование формального и эмоционального интеллекта и обучаемости. Как инструмент для бизнеса, методика Executive Assessment позволяет комплексно увидеть человека и оценить его психологические качества, которые влияют на текущую эффективность его работы и определяют потенциал развития. Метод применяется как для работы с действующими менеджерами высшего звена, так и с кандидатами на топ-позиции. Итогом Executive Assessment является отчет и сессия обратной связи, где менеджер получает шанс по-новому увидеть свои ресурсы, личностные ограничения и направления развития.

Однако рекомендуется не ограничиваться одним методом, а выстроить процедуру оценки комплексно.

Для формирования собственного комплекса инструментов можно предложить следующие варианты:

  • видеоинтервью с применением ресурса VCV, где кандидату предлагается заранее ответить на ряд вопросов, записать их на видео и направить по названному адресу;
  • структурированное интервью, разработанное по стандарту компании с подбором вопросов по профилю должности;
  • домашнее задание, в котором кандидату дается возможность сформировать конкретные предложения в рамках своего направления деятельности в компании.

Ряд успешных компаний в завершении мероприятий по оценке применяют тест-драйв. Это предложение кандидату на два-три дня в тестовом режиме погрузиться в работу и культуру компании, ближе узнать будущего руководителя и команду. Это отличная возможность увидеть кандидата в деле и более аргументированно принять решение.

Взгляд  со всех сторон

В оценке нет и не будет панацеи, однако мы стремимся снизить риски ошибочных решений. Тесты способностей и потенциала позволяют сделать определенные выводы о кандидате. Они технологичны, ссылки и отчеты генерируются разработчиками автоматически при получении прав доступа к тесту. Компании-провайдеры предоставляют дополнительные пояснения к отчету, по заданным фильтрам и параметрам. Однако опросники не дают высокой объективности, особенно при оценке эмоциональных и коммуникативных аспектов личности.

Executive Assessment – достаточно экологичный вариант для топ-менеджеров, поскольку позволяет руководителям сохранить статус-кво среди своего окружения. Комплекс оценочных процедур проводится независимыми экспертами, в индивидуальном формате.

Вместе с тем при найме важно использовать пул инструментов, ведь выбирает не только компания, но и кандидат. Например, мы создали для одной из компаний систему подбора, которая включает четыре основных этапа: видео или VSV, тест оценки потенциала, интервью, домашнее задание с решением практических кейсов и даже выездом в командировки на объекты работодателя для формирования предложений по развитию. Даже если у кандидата хороший бэкграунд, это не означает, что он может быть принят автоматически, минуя основные этапы отбора. Наоборот, ему стоит набраться мудрости и терпения, чтобы, участвуя в конкурсе, проявить свои умения на практике. И это определенные качества личности – здоровая самооценка, умение быть гибким и последовательным одновременно, понимание, что компания страхует себя от рисков. Также за это время кандидат больше знакомится с разными аспектами деятельности компании, погружается в корпоративную культуру и может более взвешенно принять решение о том, хочет ли он стать частью данной компании.

Как проверить неформализуемое?

Финальным штрихом становятся качества, связанные с корпоративной культурой и ценностями бизнеса. Нередко руководители компаний при найме топов говорят: «Хорошо, мы можем проверить формальные знания, получить рекомендации, но нам очень важно соответствие человека корпоративной культуре нашей организации. Как это сделать?»

С точки зрения формальной логики, корпоративная культура – это набор осознаваемых или нет, гласных и негласных норм, правил и ценностей, по которым живет организация. Носителями культуры являются все без исключения сотрудники. Мы можем не знать правил, но чувствуем их кожей, когда оказываемся в пространстве компании. Например, когда видим, как встречают посетителей, общаются между собой сотрудники, как они выглядят и ведут себя.

С точки зрения спиральной динамики, организации проходят закономерные этапы эволюции культур с определенными характеристиками каждого этапа. Например, налоговая инспекция несет культуру правил, где очень важно следование понятным процедурам, а крупный металлургический холдинг – культуру правил и успеха, где на производственных площадках действуют правила, а в управляющей компании руководители внедряют идеи развития и соревновательности. У каждой компании существует свой культурный штрих-код – совокупность цветовых полей культур ее участников.

Хорошим примером проверки кандидата на соответствие культуре компании являются сами процедуры отбора. Так, в банке «Точка» кандидат на входе встречает вместо официального собеседования свободное неформальное общение. В таком общении нет напряжения, свойственного официальной оценке, человеку легко раскрыться и быть самим собой. В культуре согласия руководители действуют как члены команды, интегрирующие результаты работы сотрудников, вовлекающие через личный пример. Через взаимодействие и сотрудничество в процедурах отбора можно увидеть, как дается кандидату такая форма коммуникаций или он скорее ищет иерархии и правила. Ассессмент-центр на входе, который внедрялся в финансовой группе «Лайф» через серию игровых оценочных мероприятий, позволял с высокой достоверностью выяснить, соответствует ли кандидат основным ценностям компании – предпринимательскому подходу, клиентоориентированности, достижительности, командной работе. Это одна из самых прогрессивных методик оценки кандидата, прогноз эффективности в должности с достоверностью от 62 до 84%.

В итоге сами процедуры даже при схожести названий реализуются по-разному в разных культурах, что помогает и кандидату, и компании быстрее понять, подходят ли они друг другу.


Добавить комментарий